TRE Employabilité : la synthèse

EMPLOYABILITÉ

Une définition partagée par Hélène Gache, directrice de l’OPI

Au regard des mutations des métiers en cours et à venir, des défis sociaux, environnementaux et numériques, l’employabilité se définit comme l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de sa vie professionnelle. Du point de vue de l’employeur, l’employabilité consiste à gérer l’adoption et le développement optimal des compétences pour maintenir le niveau de performance de l’entreprise.
 

ÉTAT DES LIEUX ET ENJEUX

Pour Antonio Sanchez, responsable Prospective et Innovation RH au sein des SIG, les principaux enjeux de la gestion de l’employabilité en entreprise sont d’une part les départs à la retraite et d’autre part l’évolution des activités. D’ici 2030, la moitié des collaborateurs des SIG partira à la retraite. De nombreuses questions se posent alors : doit-on les remplacer, comment, et par quelles compétences ? Pour les collaborateurs qui restent, le questionnement est tout aussi vivace : avec les évolutions technologiques qui vont impacter les métiers, quels moyens leur donne-t-on pour s’adapter ? Le défi est de croiser ces départs avec les révolutions technologiques et sociétales, puis d’accompagner l’entreprise et ses collaborateurs dans ce mouvement.
 
Selon Antonio Carriero, CDTO chez Breitling et fervent supporter de la digitalisation au service de l’entreprise, les emplois recherchés dans le domaine du numérique n’existaient pas 5 ans auparavant et la formation n’a pas pu préparer les talents à accéder à ce type de fonctions. En revanche, elle les a préparés au contexte de changement continu, à la capacité de s’adapter. Le monde est largement numérisé et la plupart des collaborateurs sont à l’aise avec les outils digitaux. Pourtant, il y a beaucoup de difficultés à amener dans le milieu professionnel cette expertise acquise dans le privé. La responsabilité des entreprises est de les accompagner dans ce processus.
 
Il y a une distinction à faire entre les compétences métier et le « mindset » d’après Raphaël H. Cohen, entrepreneur et expert en développement des compétences managériales. L’objectif dans les programmes qu’il a développés est d’amener les gens à penser autrement, à prendre en charge leur propre employabilité et à les aider à se projeter dans un avenir différent du présent « Face à un avenir incertain, la compétence première est la résilience ». Cette résilience se présente sous deux axes, la capacité à rebondir et la capacité à identifier et saisir des opportunités. L’enseignement à l’Université de Genève, dans le DAS en Leadership qu’il dirige, repose tout d’abord sur l’identification des opportunités et leur analyse afin ensuite de pourvoir les vendre et les mettre en œuvre. Ensuite, l’accent est mis sur la capacité à mobiliser les personnes. Il précise que donner des cours ne suffit pas à changer les attitudes. C’est en leur faisant vivre une expérience « transformationnelle », sur la base d’acquisition d’outils et de mise en pratique concrète sur des projets réels et innovants, qu’ils pourront voir le monde différemment. Le but est de les amener à devenir acteur de la transformation et non victimes. Avec cette approche, les entreprises y trouvent également leur compte. Elles gagnent des projets réalisés : c’est un retour sur investissement intéressant.
 
Par ailleurs, les codes du recrutement ont été bouleversés par les nouvelles technologies, le cloud ainsi que par les changements de comportement des nouvelles générations vis-à-vis des outils numériques. Le métier du recrutement est un pilier de l’employabilité et l’on recrute désormais avec l’aide de l’informatique (jeu de simulation, CV vidéo, etc.). Pour Laetitia Kulak, consultante et spécialiste du recrutement, les recruteurs n’attendent plus d’avoir un CV chronologique : les candidats doivent avoir des compétences à mettre en avant, à développer, qui apportent un bénéfice à l’entreprise.
 

COMPÉTENCES

Recrutement, rétention des talents et formation continue en entreprise

Lors du recrutement, Antonio Carriero s’attache à évaluer les compétences globales « tech » et « soft skills » du candidat, ce qu’il peut apporter immédiatement à l’entreprise en essayant de déceler son potentiel à développer des compétences additionnelles dans le futur. Dans le cadre de la formation, Antonio Carriero croit en la notion d’entreprenariat. Si un collaborateur veut apprendre et ressent ce besoin en rapport avec ceux de l’entreprise, celle-ci a la responsabilité de l’accompagner et de développer un plan commun de réalisation. Le but est de donner à l’employé la possibilité d’acquérir des compétences qui seront utiles pour tous : employé et employeur. Quelqu’un qui n’est pas formé quittera peut-être l’entreprise mais entre-temps, par insatisfaction personnelle, génèrera des dégâts, ses « soft skills » ayant un impact négatif sur sa performance. Quant à la rétention des talents, l’entreprise ne doit pas se focaliser sur le potentiel départ mais plutôt les affilier autour de valeurs importantes pour mieux les fidéliser. Les managers, qui ont la responsabilité de garantir à l’entreprise un équilibre et une indépendance face à certaines ressources, sont des acteurs clés pour soutenir cette démarche.
 
Pour développer l’employabilité, il ne suffit pas que l’employeur le veuille mais aussi que l’employé ait envie d’apprendre. « Si l’on n’a pas la curiosité de se développer, dit Raphaël H. Cohen, on va rester passif face aux événements. » L’entreprise, en termes de formation, a deux chapeaux : former ses collaborateurs selon ses besoins ou les former pour leur propre réussite.  Cette dernière approche « bienveillante » ne fonctionne que si les deux parties sont demandeuses. Du moment où de la bienveillance est installée au sein de l’entreprise, la question de la rétention est considérablement réduite.
 
Dans le recrutement, une énorme attention est portée aux « soft skills », à la capacité à se réinventer « Détecter cette appétence aux changements moins à travers un CV de compétences qu’un CV qui parle d’un parcours de vie. » commente Antonio Sanchez. Quant à la formation continue en entreprise, elle doit être agile : formations qui invitent les collaborateurs à produire à travers des projets, micro-formations de 5 minutes sur des gestes très précis pour les métiers techniques ou accompagnement sur la dextérité digitale qui n’est pas si évidente. Par ailleurs, dans l’accompagnement du changement « Il n’y a pas mieux, pour obtenir les bonnes informations et impliquer en même temps les collaborateurs dans ces changements que de leur faire dire comment ils voient le futur des métiers. » Le rôle de l’entreprise est alors de mettre à disposition des moyens et des « inputs » de possibles pour les aider à se projeter et réinventer leur avenir.
 

AVENIR

Pour Laetitia Kulak, la responsabilité pour soutenir l’employabilité est tripartie : l’État afin de maintenir l’emploi, l’employeur afin de rester compétitif et l’employé afin d’acquérir de nouvelles compétences.
 
Le développement de l’employabilité passe par différents registres : des cours, mais aussi par les managers qui doivent avoir à cœur l’intérêt de leurs équipes « il ne faut pas imaginer que le développement de l’employabilité n’est qu’une question de formation, c’est aussi la responsabilité des managers » pense Raphaël H. Cohen. Le point de vue d’Antonio Sanchez est que l’entreprise doit se libérer de ses modalités classiques d’apprentissage en encourageant les collaborateurs à se former dans des domaines qui ne concerne pas l’entreprise directement, comme la culture, et à développer leur curiosité. Ce qu’ils auront vu ou appris à l’extérieur sera réinjecté dans l’entreprise : dans ce cas, toutes les parties sont gagnantes.

Les compétences clés identifiées pour soutenir l’employabilité

Les quatre intervenants se sont retrouvés sur des éléments transversaux tels que : les capacités à identifier les opportunités, à se remettre en question, à prendre des risques, la curiosité, l’ouverture, l’intelligence émotionnelle, la flexibilité, la créativité, l’agilité, la résilience, la confiance.
 

PROJETS ET RETOURS D’EXPERIENCE : INTERVENTIONS DU PUBLIC

« Si l’employabilité est une qualité, une capacité individuelle, l’État a un rôle important à jouer afin d’inciter les employés à la développer » explique Christine Aidonidis attachée au développement économique de l’État de Genève qui a récemment lancé un programme sur l’employabilité. Dans ce cadre, un guide a été publié au printemps 2020 et des projets concrets vont être testés au sein de PME genevoises par le biais de deux outils : le mentorat intergénérationnel et le transfert de compétences par immersion. L’État de Genève a également expérimenté un projet pilote en collaboration avec deux entreprises genevoises sur l’Intelligence Artificielle. Il s’agissait de faciliter l’adoption de cette dernière, souvent associée à la destruction d’emplois, tout en développant l’employabilité des personnes qui voyaient leurs tâches automatisées.
 
La question de l’employabilité est aussi traitée au niveau de la recherche « On s’est fait la réflexion de savoir si la formation arrivait à suivre la vitesse à laquelle les jobs changent » Philippe Dugerdil, Université de Genève. Un projet Innosuisse a récemment été lancé, avec la collaboration notamment des SIG, afin d’analyser quels pouvaient être les besoins de l’entreprise à court et moyen termes et de créer une formation agile de telle manière à pouvoir s’y adapter rapidement. Veille économique (scan du web), analyse de compétences et avis des équipes de terrain ont permis d’identifier les « gaps » de formation nécessaires pour pouvoir s’adapter aux nouvelles technologies qui arrivent. Ces formations ont été ensuite diffusées via une plateforme de E-learning.
 

CONCLUSION

Cette table ronde se voulait l’événement « starter » sur le thème de l’employabilité, qui sera l’un des fils rouges des travaux menés au sein de l’OPI en 2021. Un travail sera notamment conduit à travers un CIA (Cercle d’Innovations et d’Affaires) en collaboration avec nos affiliés et autres acteurs majeurs tels que l’État, les hautes écoles et les organismes de formation continue.

Quelques Membres